第二百六十四章 长城会议3 战略大图（第2页）

为了继续保持电商业务的增长，只能把目光投入线下……

而现在，

无论是互联网还是电商业务，都还处于爆发前夕的飞速发展时期。

光是把“电商”

这个主业做好，就很不容易了……

这时候涉足线下，

也不是不行，但对易趣整体的管理能力和资源分配，考验非常大！

当然，如果真的能够在现在开始，就对“线上+线下”

的模式有所突破，

那易趣就会比最大的竞争对手亚马逊，更早的进行对传统商业的变革。

产生的收益，也无疑是巨大的！

就连隋波自己，也没有太成型的想法和具体的策略，只是想试一试行不行……

这些高管们也都能够看到其中的一些问题和机会。

所以，对于到底该怎么搞“新零售”

，大家就展开了非常激烈的讨论：

比如在线上和线下到底该怎么协同的问题上，就产生了多个分歧：

李欣从这次易趣大促和国美的竞争中，敏锐的看到了渠道对厂商的控制力在加强。

他在张奕提出的“大规模定制”

基础上，

更加激进的提出：收购小品牌厂商，打造“易趣”

自有品牌！

他举了沃尔玛的例子，

认为凭借自有品牌，易趣可以在不提高价格的情况下，扩大边际利润率，而且这还能对供应商产生更大的影响力，为用户提供更优惠的产品。

甚至李欣还根据平台的数据分析，将自有品牌的目标定在：小家电、MP3等消费电子、手机、日用品等品类。

而比沃尔玛的传统销售模式，易趣作为电商更有优势。

可以采用线上营销，线上和线下渠道同时上线销售，效率更高，成本更低！

这一点上，黄海却有不同意见。

他认为作为平台，不能即当裁判员，又当运动员。

这会引起一些合作伙伴的担忧，从而选择其他平台，给竞争对手留出了发展扩张的机会。

两人的争论很激烈，但隋波却没有制止。

他坐在上首思考着：

这两人的分歧点，其实是渠道和平台之争。

易趣+淘宝的商业模式，其实和前世阿里的天猫+淘宝不同……

阿里的天猫是从淘宝中诞生的，实际上就是淘宝的升级，通过正牌厂商开旗舰店的方式，来实现B2C。

天猫的本质上，依然是类似淘宝一样的平台，本身并不是零售商。

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